A typical student who wants to get a job at Goldman Sachs.
Les nouveaux maîtres du monde - Goldman Sachs
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téléfilm dramatique américain de Curtis Hanson, adapté du roman du même nom, sorti le 23 mai 2011
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Pourquoi je quitte Goldman Sachs
Un directeur général de la célèbre banque d'affaires américaine claque bruyamment la porte. Dans cette tribune virulente, il dénonce le fonctionnement “toxique et destructeur" d'un établissement qui ne pense qu'à plumer ses clients.
Greg Smith
Un directeur général de la célèbre banque d'affaires américaine claque bruyamment la porte. Dans cette tribune virulente, il dénonce le fonctionnement “toxique et destructeur" d'un établissement qui ne pense qu'à plumer ses clients.
Greg Smith
Quand le gouvernement américain avait enquêté sur le rôle des banques d'investissement dans
la crise financière en avril 2010, le collectif Code Pinkfor Peace avait
exigé la condamnation du PDG de Goldman Sachs.
Aujourd’hui
[14 mars], c’est mon dernier jour chez Goldman Sachs. Après douze ans
passés dans la société – d’abord comme stagiaire alors que j’étudiais à
Stanford, puis à New York pendant dix ans, et maintenant à Londres –, je
crois y avoir travaillé assez longtemps pour comprendre l’évolution de
sa culture. Et je peux dire en toute honnêteté que l’environnement y est
désormais plus toxique et destructeur que jamais. Pour décrire le
problème en termes simples, les intérêts du client continuent de passer
au second plan dans la façon dont fonctionne la société. Goldman Sachs
est l’une des plus grandes et des plus puissantes banques
d’investissement de la planète, et elle est beaucoup trop intégrée à la
finance planétaire pour continuer à agir de la sorte. Elle a tellement
dévié, par rapport à ce qu’elle était quand j’y suis entré, que je ne
peux plus, en mon âme et conscience, m’identifier à ce qu’elle incarne.
Le public, sceptique, en sera peut-être étonné, mais la culture était un élément essentiel du succès de Goldman Sachs. Cette culture était affaire de travail d’équipe, d’intégrité, d’humilité, de service apporté au client. Elle était le mortier invisible qui garantissait la cohésion de cette formidable entreprise, qui nous avait permis de gagner la confiance de nos clients pendant cent quarante-trois ans. Il n’était pas seulement question de gagner de l’argent : une société qui n’a que cet objectif ne tient pas longtemps. La fierté et la foi dans l’entreprise jouaient aussi un rôle. J’ai le regret de dire qu’aujourd’hui je ne vois pratiquement aucune trace de cette culture et je ne ressens plus cette fierté, ni cette foi. Il n’en a pas toujours été ainsi. Pendant plus de dix ans, j’ai recruté et supervisé des candidats au fil de notre redoutable processus de sélection. J’ai été choisi pour faire partie des dix personnes (sur les quelque 30 000 que compte l’entreprise) qui apparaissent dans notre vidéo de recrutement, diffusée sur tous les campus universitaires où nous nous rendons de par le monde. J’ai su qu’il était temps de partir quand je me suis aperçu que je ne pouvais plus regarder les étudiants dans les yeux pour leur dire à quel point il était merveilleux de travailler ici.
Au cours de ma carrière, j’ai eu le privilège de conseiller deux des plus importants fonds spéculatifs de la planète, cinq des plus grands gestionnaires d’actifs aux Etats-Unis et trois des plus éminents fonds souverains au Moyen-Orient et en Asie. Je mettais toujours un point d’honneur à conseiller à mes clients de faire ce qui était bon pour eux, même si cela impliquait un moindre bénéfice pour la société. Une façon de voir de moins en moins populaire chez Goldman Sachs.
Comment en sommes-nous arrivés là ? Autrefois, il importait de donner l’exemple et de faire ce qu’il fallait. Aujourd’hui, si vous rapportez assez à l’entreprise (et n’êtes pas un tueur psychopathe), vous serez promu à un poste influent.
Quels sont les trois moyens les plus rapides de grimper les échelons ?
a) Rentabiliser les “intérêts” de la société, autrement dit convaincre ses clients d’investir dans les actions et autres produits dont nous cherchons à nous débarrasser parce qu’ils n’ont qu’un faible potentiel de rendement.
b) Partir à la “chasse à l’éléphant” : pousser ses clients à acheter ce qui sera le plus profitable pour Goldman. Vous allez peut-être me trouver démodé, mais je n’aime pas vendre à mes clients un produit qui n’est pas bon pour eux.
c) Se retrouver à un poste où l’on a comme mission de négocier des produits opaques affublés d’acronymes à trois lettres.
J’espère que cela pourra ouvrir les yeux des membres du conseil d’administration. Replacez le client au centre de vos préoccupations. Sans clients, vous ne gagnerez pas d’argent. Ecartez les gens moralement corrompus, peu importe combien ils rapportent à l’entreprise. Et renouez avec votre culture, de sorte que l’on ait envie de travailler chez vous pour les bonnes raisons. Ceux qui ne pensent qu’à se remplir les poches n’enrichiront pas la société encore très longtemps.
Le public, sceptique, en sera peut-être étonné, mais la culture était un élément essentiel du succès de Goldman Sachs. Cette culture était affaire de travail d’équipe, d’intégrité, d’humilité, de service apporté au client. Elle était le mortier invisible qui garantissait la cohésion de cette formidable entreprise, qui nous avait permis de gagner la confiance de nos clients pendant cent quarante-trois ans. Il n’était pas seulement question de gagner de l’argent : une société qui n’a que cet objectif ne tient pas longtemps. La fierté et la foi dans l’entreprise jouaient aussi un rôle. J’ai le regret de dire qu’aujourd’hui je ne vois pratiquement aucune trace de cette culture et je ne ressens plus cette fierté, ni cette foi. Il n’en a pas toujours été ainsi. Pendant plus de dix ans, j’ai recruté et supervisé des candidats au fil de notre redoutable processus de sélection. J’ai été choisi pour faire partie des dix personnes (sur les quelque 30 000 que compte l’entreprise) qui apparaissent dans notre vidéo de recrutement, diffusée sur tous les campus universitaires où nous nous rendons de par le monde. J’ai su qu’il était temps de partir quand je me suis aperçu que je ne pouvais plus regarder les étudiants dans les yeux pour leur dire à quel point il était merveilleux de travailler ici.
Au cours de ma carrière, j’ai eu le privilège de conseiller deux des plus importants fonds spéculatifs de la planète, cinq des plus grands gestionnaires d’actifs aux Etats-Unis et trois des plus éminents fonds souverains au Moyen-Orient et en Asie. Je mettais toujours un point d’honneur à conseiller à mes clients de faire ce qui était bon pour eux, même si cela impliquait un moindre bénéfice pour la société. Une façon de voir de moins en moins populaire chez Goldman Sachs.
Comment en sommes-nous arrivés là ? Autrefois, il importait de donner l’exemple et de faire ce qu’il fallait. Aujourd’hui, si vous rapportez assez à l’entreprise (et n’êtes pas un tueur psychopathe), vous serez promu à un poste influent.
Quels sont les trois moyens les plus rapides de grimper les échelons ?
a) Rentabiliser les “intérêts” de la société, autrement dit convaincre ses clients d’investir dans les actions et autres produits dont nous cherchons à nous débarrasser parce qu’ils n’ont qu’un faible potentiel de rendement.
b) Partir à la “chasse à l’éléphant” : pousser ses clients à acheter ce qui sera le plus profitable pour Goldman. Vous allez peut-être me trouver démodé, mais je n’aime pas vendre à mes clients un produit qui n’est pas bon pour eux.
c) Se retrouver à un poste où l’on a comme mission de négocier des produits opaques affublés d’acronymes à trois lettres.
J’espère que cela pourra ouvrir les yeux des membres du conseil d’administration. Replacez le client au centre de vos préoccupations. Sans clients, vous ne gagnerez pas d’argent. Ecartez les gens moralement corrompus, peu importe combien ils rapportent à l’entreprise. Et renouez avec votre culture, de sorte que l’on ait envie de travailler chez vous pour les bonnes raisons. Ceux qui ne pensent qu’à se remplir les poches n’enrichiront pas la société encore très longtemps.
Note :L'auteur
a démissionné le 14 mars de ses fonctions de directeur exécutif de
Goldman Sachs, responsable du département des produits dérivés pour
l'Europe, le Moyen-Orient et l'Afrique.
source: Courrier International
source: Courrier International
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Ciel, je crois voir un rabbin !
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